Интервью с Кариной Шукис-Егоршиной: Стратегическое планирование в цифровых рынках и аналитика как инструмент бизнес-роста

В мире, где технологии и данные играют ключевую роль в развитии бизнеса, стратегическое планирование и бизнес-аналитика становятся неотъемлемыми инструментами роста. О том, как аналитика помогает принимать управленческие решения, в чем ключевые отличия работы в MedTech и EdTech, а также о тенденциях в цифровых рынках мы поговорили с Кариной Шукис-Егоршиной – экспертом в области бизнес-анализа и стратегии, имеющей опыт в таких компаниях, как 103 и Lerna.

Карина, расскажите, как вы пришли в стратегическое планирование и аналитическую деятельность?

Я начала карьеру в стратегическом консалтинге, занимаясь рыночными исследованиями, разработкой стратегий развития для компаний и оценкой экономической целесообразности различных бизнес-инициатив. Позже я осознала, что стратегическое планирование становится по-настоящему эффективным только тогда, когда основано на качественном анализе данных. Поэтому на стыке стратегии и аналитики я нашла для себя наиболее продуктивную область. В 103 я возглавляла стратегическое направление и работала над масштабными рыночными исследованиями, которые позволили компании расширить спектр услуг, в частности, выйти на рынок телемедицины. Сейчас в Lerna я продолжаю заниматься вопросами стратегического развития, но уже в сегменте EdTech, при этом гораздо больше вовлекаясь в повседневные операции бизнеса, чтобы понимать, как и какие операционные метрики определяют успех или неуспех внедрения стратегии.

Какие ключевые факторы влияют на успешную реализацию стратегии?

Во-первых, важно глубокое понимание рыночной среды: необходимо не просто знать, какие тенденции существуют, но и понимать, как они влияют на конкретный бизнес. В этом контексте важно выделить и концентрироваться на тех 20% действий, которые принесут 80% результатов.

Во-вторых, способность структурировать данные и проверять гипотезы на основе аналитики. Стратегия, построенная только на интуиции, остаётся уязвимой, поэтому комплексная верификация идей через данные критически важна. В условиях быстро меняющегося рынка скорость анализа и формирования инсайтов становится ключевым фактором конкурентного преимущества.

В-третьих, стратегия должна быть гибкой и адаптивной, позволяя оперативно реагировать на изменения и новые возможности. Это подразумевает постоянный процесс пересмотра стратегических инициатив в ответ на изменения внутренней и внешней среды компании.

Четвёртое – ценностно-ориентированное лидерство. Стратегия должна основываться на четком видении, которое направляет компанию и формирует культуру инноваций.

Наконец, успешная реализация стратегии требует перераспределения ключевых ресурсов бизнеса – внимания руководства, человеческих ресурсов и финансовых средств – в соответствии с выбранными стратегическими приоритетами.

Вы работали в MedTech и EdTech. Как отличается стратегическое планирование в этих отраслях?

С точки зрения стратегического подхода, обе сферы схожи: они требуют глубокого анализа рынка, понимания поведения пользователей и регуляторных ограничений. Однако разница в моделях роста и монетизации существенная.

MedTech – это высокорегулируемый рынок, где инновации внедряются дольше. Например, в 103 перед запуском телемедицинских сервисов нам пришлось детально изучить регуляторные аспекты и возможные модели взаимодействия с клиниками, а также обеспечить соответствие обработки и передачи данных локальному законодательству о персданных. Основная сложность здесь – необходимость учитывать не только технологические аспекты, но и медицинские нормы, стандарты безопасности данных и страховые механизмы.

В EdTech, напротив, скорость внедрения решений выше, но успешное стратегическое планирование в EdTech требует комплексного подхода, учитывающего интересы нескольких сторон. Помимо механик удержания и вовлечения пользователей (B2C Edtech), критически важную роль в корпоративном  EdTech играют интересы ЛПР (HRD и функциональных руководителей), чьи цели не всегда совпадают с целями сотрудников, проходящих обучение. Необходимо согласовать образовательные цели компании с ожиданиями и потребностями сотрудников, чтобы создать условия для их успешного вовлечения в обучение.

Кроме того стоит учитывать, что ЛПР часто не обладают полной информацией о том, какие компетенции нужны их командам. Поэтому стратегически важно предлагать экспертную помощь в выявлении образовательных потребностей компании.

Одновременно важно учитывать интересы большого числа участников: компаний, сотрудников и школ-поставщиков обучения, чтобы построить сбалансированную модель взаимодействия, которая создает ценность для всех сторон и поддерживает долгосрочное развитие платформы.

Какие метрики и аналитические подходы вы считаете наиболее важными для оценки стратегии?

Метрики зависят от бизнес-модели, но в целом я выделила бы несколько ключевых направлений.

1. Финансовые показатели: Финансовые показатели, такие как ROI стратегических инициатив, юнит-экономика, LTV и CAC, играют ключевую роль в оценке устойчивости бизнес-модели. Например, при принятии решения о запуске телемедицинского сервиса в 103 ROI был критически важным фактором, а в EdTech LTV остается одной из ключевых star-метрик монетизации пользователей.
2. Пользовательская активность: ретеншн-рейты, глубина взаимодействия с продуктом. Например, в Lerna аналитическая система позволила HR-департаментам получать детализированные данные о прогрессе сотрудников, что увеличило вовлеченность пользователей.
3. Маркетинговые метрики: конверсия в платящих клиентов, влияние программ лояльности на повторные покупки. Здесь аналитика особенно важна, так как помогает понять, какие стимулы действительно работают.

Вы упомянули телемедицину. С какими сложностями вы столкнулись при запуске сервиса телемедицины в Беларуси?

На момент запуска сервиса онлайн-консультаций в 103 телемедицина в Беларуси находилась в стадии становления. В 2021 году проникновение цифровых медицинских услуг оставалось низким, и основная проблема заключалась в скептическом отношении как со стороны врачей, так и со стороны пациентов. Многие клиники не имели интегрированных систем для проведения онлайн-консультаций, а пациенты привыкли к очным визитам.

В ходе исследований мы выявили, что в странах СНГ основной драйвер телемедицины – это не удобство, как в Западной Европе, а именно нехватка специалистов в малых городах. Это подтолкнуло нас к разработке стратегии, ориентированной на доступность консультаций в регионах. За первый год более 3 000 консультаций прошли на платформе 103, а среднее время ожидания приема снизилось вдвое.

Какова ситуация в EdTech в СНГ на фоне глобальных трендов?

EdTech в СНГ показывает уверенный рост, но пока уступает западным рынкам по уровню проникновения. Например, в 2022 году общий объем рынка онлайн-образования в России оценивался в 80-100 млрд рублей, и прогнозируется его рост на 20-30% в год. Основные драйверы – цифровизация корпоративного обучения, продолжение роста спроса на IT-профессии, рост сегмента детского образования, рост сегмента корпоративного образования, рост спроса на краткосрочные образовательные программы (до 6 мес), государственная поддержка (программы, такие как «Цифровые профессии»).

Однако в сравнении с MedTech этот рынок менее зарегулирован и развивается быстрее. Если в медицинских технологиях путь от идеи до внедрения может занимать годы, то в EdTech все зависит от скорости разработки продукта и его способности удерживать пользователей.

Как вы видите будущее аналитики в стратегическом планировании?

Аналитика в стратегическом планировании уже не является вспомогательным инструментом — она становится основой для формирования конкурентных преимуществ. Компании переходят от простого сбора данных к их глубокой интерпретации, используя искусственный интеллект и прогнозные модели для оценки рисков, выявления скрытых закономерностей и оптимизации бизнес-решений.

Ключевые тенденции включают интеграцию ИИ для моделирования сценариев и ускоренного принятия решений, а также в некоторых отраслях наметилось усиление аналитики в управлении рисками и нормативном соответствии (GRC). Компании все чаще используют экспертные группы и аналитические центры для адаптации стратегий в быстро меняющейся среде, обеспечивая гибкость и готовность к различным сценариям развития.

Какой совет вы бы дали тем, кто строит карьеру в бизнес-аналитике и стратегии?

Во-первых, научитесь правильно формулировать и проверять гипотезы. В аналитике важна не только работа с данными, но и способность задавать правильные вопросы, выявлять ключевые зависимости и докапываться до причинно-следственных связей. Хороший аналитик — это не тот, кто просто делает отчеты, а тот, кто помогает бизнесу принимать осмысленные решения на основе данных.

Во-вторых, глубоко разберитесь в бизнес-моделях и экономике. Понимание того, как компания зарабатывает деньги, какие у нее ключевые метрики и драйверы роста, критично для того, чтобы аналитика имела реальную ценность. Например, знание юнит-экономики поможет не просто оценивать финансовые показатели, а понимать, какие конкретные изменения в продукте или маркетинге дадут наибольший эффект.

В-третьих, развивайте навыки коммуникации и влияния. Даже самые точные аналитические выводы бесполезны, если их не могут понять или принять ключевые стейкхолдеры. Умение структурировать информацию, делать убедительные презентации и доносить сложные выводы простым языком критически важно в этой профессии.

И наконец, постоянно экспериментируйте и пересматривайте гипотезы. Аналитика – это не про поиск единственной «правильной» модели, а про умение работать с неопределенностью, тестировать идеи и адаптироваться к изменениям. Чем быстрее вы научитесь это делать, тем ценнее будете для бизнеса.